La industria de la moda avanza hacia una cadena de suministro más tecnológica, flexible y enfocada en el cliente, ese fue el consenso en el panel “Fashion supply chain: Transformación digital y nuevos retos logísticos”, donde los especialistas coincidieron en que la trazabilidad, la omnicanalidad y la resiliencia operativa son ya requisitos mínimos para competir en un mercado altamente volátil.

En el marco del desayuno del Consejo Nacional de Ejecutivos en Logística y Cadena de Suministro (ConaLog), Carlos Oropeza, director de Proyectos en Miebach Consulting, abrió el panel recordando que los cuellos de botella de la transformación digital no provienen solo de la tecnología.

“Procesos, gente y tecnología tienen que funcionar como una orquesta. Puedes tener la mejor herramienta, pero si el proceso no está bien diseñado o no hay gestión del cambio, simplemente no va a funcionar”, enfatizó.

Para Oropeza, muchas compañías invierten en sistemas avanzados, pero fallan al no equilibrar estos tres elementos. Y el impacto es directo: la rentabilidad y visibilidad de la cadena dependen justamente de esa integración.

Por su parte, desde el punto de vista del retail de lujo, El Palacio de Hierro ha comprobado que la visibilidad es uno de los mayores detonadores de satisfacción.

“Uno de los principales detractores del NPS es no saber dónde está tu pedido. Con trazabilidad en tiempo real mejoramos nuestro NPS en un 30%”, explicó María Devesa, directora de Planeación de El Palacio de Hierro.

Pero la trazabilidad no solo genera confianza en el cliente, también permite sostener la promesa de servicio en un mercado donde el lujo ya no se define solo por la marca, sino por la experiencia.

“La experiencia de lujo ya no es la etiqueta premium. Es sumar valor, emociones y acompañamiento”, añadió.

En esa línea, El Palacio de Hierro ha integrado filas virtuales, reforzado la experiencia con toque humano y está conectando toda su arquitectura de supply chain mediante inteligencia artificial para sincronizar inventarios, procesos y entregas.

Devesa también habló del “nuevo lujo” 2025, en el que “las marcas icónicas siguen, pero hoy hay un lujo accesible que vive en Instagram y TikTok. Son comunidades. El reto es integrar esas marcas y asegurar que la generación Z quiera volver a la tienda”.

Con 2.5 millones de SKU y un crecimiento de e-commerce de más del 35% anual, la marca trabaja con planeación continua, análisis de rotación y un modelo colaborativo entre comercial, tiendas y cadena de suministro para responder a un mercado volátil sin perder disponibilidad.

Para Price Shoes, la precisión es la base del negocio, ya que sus clientas necesitan disponibilidad real para vender.

“Para nuestras socias, el inventario tiene que ser confiable. Logramos 99.6%–99.7% de precisión integrando WMS, ERP y TMS en tiempo real”, dijo Jorge Pinzón, director de Logística e-commerce.

Pero uno de sus mayores avances está en la entrega. Ante la insuficiencia de capacidad de las paqueteras y sin intención de crear flota propia, Price Shoes desarrolló un modelo alternativo.

“Desarrollamos una flota exprés con transportistas independientes: la uberización de la última milla. Les damos tecnología, contratos flexibles y pago semanal”, resaltó Pinzón.

Hoy, este modelo representa el 60% de sus entregas y les permite llegar en 24 horas al 50% de los pedidos en Ciudad de México y Estado de México, además de generar oportunidades económicas para pequeños transportistas.

En ese sentido, la moda vive uno de los momentos más inciertos de su historia reciente y para Levi’s, la clave está en reaccionar rápido a la volatilidad arancelaria y a los cambios en la demanda.

Edgar Contreras, director LATAM de D&L, explicó cómo el nearshoring se convirtió en un escudo estratégico.

“Con los incrementos arancelarios, tuvimos que movernos rápido de China a Vietnam y otros mercados. La agilidad solo es posible cuando tienes procesos entrenados, talento preparado y flexibilidad”, precisó.

Para Latinoamérica, Levi’s ha apostado por proveedores que abastecen sus SKU de mayor rotación, eliminando variaciones de baja demanda para ganar velocidad.

“Incrementamos nuestros inventarios en 15% para mantener disponibilidad. Cuando el consumidor está en el centro, las decisiones se vuelven más claras”, puntualizó.

Contreras también advirtió sobre un reto común de procesos mal integrados, rotación de personal y falta de entrenamientos documentados que generan errores costosos en sistemas como SAP, WMS y OMS.

Por ello, El-Moizz Malpica, director de Cadena de Suministro en Coupa, señaló que la adopción tecnológica no depende solo de inversión.

“Las empresas que lideran en cadena de suministro tienen tres cosas: cultura de experimentación, enfoque al ecosistema completo y liderazgo que impulse la tecnología desde la dirección general”, subrayó.

Para Malpica, la digitalización exige fallar rápido, aprender más rápido y que la dirección empuje una visión integral de valor.